3G资本系列谈(三):从投资控股到主动管理的赋能式PIPE模式

港股笔记2018-11-11 07:09:17

1为什么是AB公司,3G资本收购前后都做了什么?


首先,我们得明确一个问题:为什么选择收购AB公司?


从当时的全球啤酒业格局看(如下图),英博全球份额12%,全球第一,排名第二的AB公司全球份额9%,但占据了北美47%的份额,成为了英博集团全球范围内的最大竞争对手,排名第三了南非SAB米勒全球份额7%。美国是最重要的啤酒消费市场之一,AB公司的美国份额高达48.5%,而英博美国市场占比不到2%,拿下AB,便可进入并主导美国市场,掌控整个美洲,牢固夯实全球龙头地位。


图:全球啤酒格局


从AB公司的情况看,2006年,执掌AB公司的布系家族完成了权杖交接,布希四世(奥古斯特·布希)接任,这位“花花公子”更关心面子和排场,而非利润和销量。此后几年,公司经营也逐渐变得奢华,旗下运营这和主业毫不相关的10家布希主题乐园和海洋公园。公司中层以上管理人员开销巨大,管理费用迅速上升,市场份额却有所下滑。布希四世本人则拥有8架飞机和20名全职飞行员。由于公司本身经营和2008年金融危机的双重影响,AB公司股价持续低迷。这客观上为3G资本创造了收购良机。

从英博集团的情况看,2004年安贝夫被英博收购后,巴西三雄不断增持股权,2005年12月,Brito开始推行3G资本的治理措施。收购前,英博集团已经进入良性的产融经营循环,具备进一步对外扩张的基础。当时英博已经拥有超过200个品牌,但是百威是世界高档啤酒品牌代表,顺利并购将极大优化英博集团的品牌矩阵,对于完善英博集团从高端、中高端到大众端的多层次品牌体系至关重要,这大大增加了AB公司的吸引力。

上篇我们已经介绍,3G资本收购AB公司,那么,巨额的收购资金从哪里来?据现有的公开资料,其中至少有450亿美元来自借贷,资金来自包括桑坦德银行、东京三菱银行、巴克莱资本、法国巴黎银行、德意志银行、摩根大通、苏格兰皇家银行在内的金融机构。


接着,我们关注的是,主动管理作为3G资本的投后“杀手锏”,入主百威英博后,雷曼和他的团队是怎么开展投后管理的?


图:3G资本的投后管理措施一览



但比上述具体管理举措更重要的是,3G资本在长时间的控股经营中,逐步导入了其“梦想-文化-人才”体系,我们认为,这才是公司发展的最大驱动力。


以下内容引用自百威英博中国官网:


我们的梦想:我们的梦想是做最佳啤酒公司,携手你我,酿造更美好的世界。作为全球五大消费品公司之一,我们以一种特别的方式方式将人们聚集在一起。对我们而言,相聚意味着建立共识,加强人与人之间的联系,完成凭一己之力所无法完成的事。同时,我们被这个梦想凝聚在一起去充实我们所生活和工作的社区,为更美好世界而努力。


我们的策略:百威英博通过结合稳固的销售收入及利润的自然增长和优选出来的增值并购,已在世界上最重要的啤酒利润库中建立了领先的地位。我们遵循一个明确的核心品牌战略,即将大部分的资源投入到那些具有长期增长潜力的品牌中,并以一种严格的方式来进行成本管理及效率管理。


梦想-人才-文化:将我们的策略整合在一起是我们梦想-人才-文化的平台。这个平台则已植根于我们的十大原则中,是我们企业文化的推动力,也是我们公司主张的重点。虽然公司业务已遍布全球,面临着不同的国家文化,但我们依然以一个公司的经营法则在运营,用同一个梦想和同一种文化将所有人联结在一起。我们的一个重要原则是:在对的时间把对的人用在对的地方。 我们的文化不仅定义了我们是谁,而且提供给我们力量和焦点去推动和实现我们的梦想“做最佳啤酒公司,携手你我,酿造更美好世界”。


那么,3G资本强大的投后管理给百威英博带来了什么呢?


直接的结果就是,百威英博绩效明显提升。2009年,百威英博营业利润增长75%,随后几年公司的自由现金流不断提升。基本面的好转也使得百威英博在资本市场上表现更加优异,目前市值已经接近2000亿美元


财务业绩的提升和现金流的改善,又为百威英博进一步实施全球并购整合提供了条件。2012年,百威英博以217亿美元买断了墨西哥最大的啤酒公司莫德罗,2014年,以58亿美元收购了韩国最大啤酒公司Oriental Brewery


收购SAB米勒后,全球份额高达30.4%,几乎可以说,全球平均每3瓶啤酒,就有1瓶来自百威英博。


23G模式的驱动力是什么?成功关键因素有哪些?


百威英博的案例充分揭示了3G资本成功的核心密码,那就是以“梦想-文化-人才”为驱动,以主动管理为成功关键因素的独有模式。这也是3G资本区别于其他私募股权投资机构,而且受到巴菲特长期大力推崇的根本原因。



图:3G模式的核心


3从投资控股到投后管理,3G资本是怎么做产融互动的?


3G模式的产融互动循环,可以概括为三点:


(1)通过自有资金撬动大额资金实施控股性收购,通过大幅度压减成本和导入投后主动性管理提升产业价值,创造利润现金,还清并购债务。


(2)利润循环用于进一步扩张或者投入品牌建设,培养超强的管理团队和价值非凡的品牌,进而改善或大幅提升企业基本面状况;


(3)通过持续改善基本面,促进上市公司的市值成长,反过来支撑投资并购实施。


如下图所示:


图:3G资本产融互动循环


目前,3G资本在国内还没有被广泛认识,赋能式PIPE模式的巨大价值也没有得到深度认知,但我们认为,这只是时间问题。巴西人的的商业巨舰会继续开进全球各大洲,“3G模式”也必将会为越来越多的中国同行和上市公司所认可与实践。

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